Un Ateneo che unisce persone, sostenibilità e visione del futuro.

Gli ultimi anni hanno evidenziato con chiarezza la presenza di cambiamenti profondi e continui i cui fattori sottostanti (ecologico-demografici, geopolitici e, di conseguenza, istituzionali ed economici) vanno con ogni probabilità considerati come strutturali. Ciò porta con sé due esigenze apparentemente contraddittorie: da un lato lo sviluppo di una capacità di reazione immediata a sollecitazioni esterne difficilmente prevedibili, dall’altro la definizione di un orientamento di fondo ben preciso, necessario sia per l’equilibrio istituzionale di lungo termine sia per guidare le azioni di breve termine nel segno della coerenza. Si potrebbe essere tentati di considerare poco rilevanti i processi stessi di pianificazione, data la difficile prevedibilità degli scenari futuri. Al contrario è proprio in questi contesti che pianificare è essenziale: quando l’ambiente è stabile la pianificazione si esaurisce spesso in un esercizio previsionale, fatto di (pesanti) documenti formulati in logica incrementale. Quella logica per cui le decisioni per il futuro sono prese non in funzione di traguardi espliciti e vantaggiosi per l’istituzione, ma in funzione della conservazione di equilibri in essere. Il punto programmatico consiste nell’avere il coraggio di cambiare, almeno in parte, questo tipo di razionalità conservativa, che rimane peraltro rilevante come fattore di coesione, continuità e fattibilità.

In tale contesto, possiamo immaginare due direttrici di azione: (i) ripensare i processi e (ii) rifocalizzare i contenuti della pianificazione strategica. Per quanto riguarda (i), si tratta innanzitutto di ricalibrare l’approccio alla pianificazione per tenere conto del maggior dinamismo ambientale ed andare nella direzione di una maggiore capacità di elaborare e monitorare con efficienza i vari scenari rilevanti, da cui derivare gli obiettivi di fondo. Ciò potrebbe essere facilitato dallo sviluppo di una funzione di analisi ambientale realizzata in collaborazione con gli stakeholder più rilevanti con cui condividere informazioni e banche dati, anche nella prospettiva di sviluppare un sistema di “osservatori tematici” che con il tempo possano portare l’università a costituirsi come interlocutore per lo sviluppo di politiche pubbliche almeno a livello regionale. Per quanto riguarda (ii), il cambiamento ambientale richiede realismo, flessibilità e capacità di implementazione. Realismo vuol dire concentrare i contenuti della pianificazione su pochi obiettivi caratterizzanti e spostare l’attenzione da obiettivi di dettaglio all’identificazione dei criteri decisionali con cui affrontare l’evoluzione interna ed esterna. Per realizzare maggiore flessibilità e capacità di implementazione è necessario ripensare il rapporto strategia-struttura-meccanismi operativi in chiave di un maggior coordinamento interfunzionale (tra uffici e strutture diverse).

Una componente essenziale della pianificazione strategica è la gestione delle risorse umane. Si tratta di un compito complesso e delicato, che richiede una visione strategica, specialmente di fronte a un passaggio generazionale importante come quello che abbiamo davanti. La generazione dei nati tra la seconda metà degli anni Cinquanta e la prima metà degli anni Sessanta, che ricopre e ha ricoperto ruoli di grande responsabilità nella nostra comunità accademica, sia a livello di corpo docente sia fra il personale tecnico-amministrativo, lascerà l’Ateneo nei prossimi anni. Questo fenomeno, se non gestito con la dovuta attenzione, potrebbe provocare dei significativi squilibri, creando notevoli difficoltà nel mantenimento della qualità della didattica e della ricerca, nella gestione amministrativa e nel supporto tecnico.

L’uscita di una generazione di persone che ha avuto, ed ancora ha, un profondo impatto sull’attività e l’organizzazione dell’Ateneo richiede un’attenta e tempestiva pianificazione del processo di acquisizione di nuove risorse umane, in grado di garantire continuità, competenza e innovazione. La transizione generazionale non si limita al solo rinnovo del corpo docente e tecnico-amministrativo, ma ha un impatto su diverse questioni, quali l’individuazione delle specifiche competenze richieste dalle attuali sfide accademiche, il riequilibrio dei diversi profili professionali e la valorizzazione delle nuove generazioni di ricercatori e professionisti. La complessità di questa operazione va ben oltre la semplice sostituzione del personale in uscita. È, quindi, di fondamentale importanza che l’acquisizione di nuove risorse avvenga in modo pianificato e condiviso, in modo da evitare improvvisazioni e soluzioni emergenziali. La selezione dei ricercatori e del personale tecnico-amministrativo in ingresso deve basarsi su criteri di qualità e merito, e richiede una prospettiva di lungo termine. Ciò significa che bisogna considerare attentamente non solo le specifiche competenze dei candidati, ma anche la loro condivisione della missione, dei valori istituzionali e della visione del futuro dell’Ateneo.

Per riuscire a realizzare con successo una simile transizione, è indispensabile il coinvolgimento di tutte le parti interessate (vertici dell’Ateneo, strutture amministrative e tecniche, dipartimenti). Andrà definito con cura un piano per il reclutamento e la formazione del personale, frutto di un ampio dialogo interno, in modo da raccogliere le esigenze e le aspettative di ciascun settore e garantire una risposta adeguata. È inoltre necessario predisporre un sistema di supporto e accompagnamento per i neo-assunti, per favorire un’efficace integrazione e una continuità operativa nelle attività didattiche, scientifiche, tecniche ed amministrative. È essenziale investire nella formazione continua, nella gestione delle carriere e nella creazione di un ambiente di lavoro che favorisca il benessere e la crescita professionale. La sfida non è solo quella di trovare nuovi talenti, ma anche di garantire loro di poter crescere all’interno di un’organizzazione che li stimoli e li supporti nel raggiungimento dei loro obiettivi professionali e accademici.

La pianificazione dovrà essere accompagnata da una riflessione sulle nuove sfide e sulle trasformazioni che l’Ateneo dovrà affrontare nel futuro. L’evoluzione del panorama educativo, scientifico e tecnologico richiede una continua capacità di adattamento, che passa anche attraverso la capacità di attrarre risorse umane in grado di rispondere alle nuove esigenze. In tale contesto, occorrerà prestare attenzione anche alla valorizzazione della mobilità internazionale, con l’obiettivo di portare nuove esperienze e conoscenze, favorendo una contaminazione culturale e accademica che arricchisca la comunità universitaria.

Un requisito fondamentale per garantire il buon funzionamento dell’Ateneo e il raggiungimento degli obiettivi strategici a medio e lungo termine è la sostenibilità di bilancio. Un Ateneo che non riesca a mantenere una gestione finanziaria equilibrata rischia di compromettere la propria capacità di investire in innovazione, ricerca, formazione e infrastrutture, mettendo a rischio la qualità dei servizi offerti agli studenti e alla comunità accademica. Sarà pertanto necessario adottare un approccio globale e proattivo alla pianificazione finanziaria, che veda il bilancio non come un semplice strumento di controllo, ma come un motore che alimenta e supporta tutte le attività accademiche, in particolare la ricerca. Il bilancio dell’Ateneo non potrà dipendere dai fondi pubblici quali unica fonte di finanziamento. La diversificazione delle entrate sarà cruciale per garantire una stabilità economica nel medio e lungo periodo. Accanto alle fondamentali risorse statali e a quelle regionali, è necessario incrementare le entrate da attività di ricerca attraverso la partecipazione a progetti competitivi, finanziamenti da fondi europei, collaborazioni internazionali, sponsorship e progetti aziendali. Risorse non trascurabili possono essere acquisite anche attraverso corsi di perfezionamento, corsi di aggiornamento e master con le imprese, e più in generale, attraverso attività di formazione riconducibili al lifelong learning.

Sarà necessario anche proseguire il lavoro di razionalizzazione dei costi, mirando a eliminare sprechi e a ottimizzare le spese amministrative e operative. Una buona gestione ordinaria dell’Ateneo è un obiettivo fondamentale, ma non sufficiente. Per supportare il processo di miglioramento continuo dell’Ateneo, sarà necessario intervenire ulteriormente sulla semplificazione dei processi e delle procedure amministrative. In tale ambito, l’adozione di soluzioni basate sull’intelligenza artificiale per la modellazione e la gestione dei processi, in particolare quelli amministrativi, è una grande opportunità. Essa offre strumenti avanzati per l’ottimizzazione delle risorse e il miglioramento dell’efficienza operativa, alleggerendo il carico burocratico e permettendo una gestione più agile e reattiva delle attività universitarie.

La sostenibilità di bilancio non potrà prescindere dalla responsabilità sociale e ambientale del nostro Ateneo. Investire in sostenibilità ambientale, ad esempio attraverso un ulteriore efficientamento energetico, riduzione dei consumi e l’adozione di politiche green, non solo contribuirà al benessere collettivo, ma sarà anche una scelta che può avere impatti positivi in termini di reputazione e attrattività dell’Ateneo.

Un altro aspetto cruciale riguarderà la residenzialità studentesca e, più in generale, i servizi offerti agli studenti. La qualità della vita accademica dipende, infatti, dall’offerta didattica e dalla ricerca, ma anche dalla capacità dell’Ateneo di fornire un ambiente confortevole e supportivo agli studenti. L’Ateneo farà quanto di sua competenza e seguirà con dovuta attenzione le dinamiche sociali, consapevole che gli investimenti in servizi di accompagnamento e in iniziative che promuovano la vita della comunità accademica sono passi fondamentali nella direzione del benessere degli studenti e del successo del loro percorso formativo.